本文摘要：
我认识一家暖壶企业的老板。
我认识一家暖壶企业的老板。他说有个一线基金想给他投资2亿，占他10%的股份，他拒绝了。他说他两天的现金流只有2亿。
如果他想要这笔钱，为什么要卖掉他的股份？
所以餐饮品牌在扩张过程中，如果治理跟不上，就会出现很多问题，比如员工流失、服务质量、食品卫生等等，这也是大多数餐饮企业无法快速扩张的原因。
对于餐饮企业本身来说，五年左右，30%的餐饮企业可能会有30%的品牌推广。未来，曾经依靠自身现金流扩张的餐饮企业，可能需要资本的力量来阻止已经开始连锁扩张的竞争对手的赶超。
人们对食物宁静的需求将导致人们对餐饮品牌的代言要求的提高。小店没有品牌意识，但如果北京的连锁餐厅品牌对食物的宁静有问题，上海可能没人敢吃只有连锁化品牌化的餐饮企业更会注重它的品牌、口碑和卫生条件。
毫无疑问，从扩张速度上来说，加盟形式必然领先于自营模式。
但由于消费者对食品卫生和宁静的高要求，未来纯草松加盟模式应该会逐渐消失，餐饮行业肯定会出现强加盟模式。
总的来说，餐饮业是落后于时代的。其实一个行业的参会人数越多越有活力，但越落后，因为谁都能做到。
所以，这个行业另外一个很重要的点，也是未来一个很重要的机会，就是行业内总监级中高层管理人员的培养和培训。
自制力是过去路边摊存在的重要因素。
但这一次，在14亿人被完全封闭推广了两个月左右之后，相信大多数人已经不敢再去路边摊吃饭了。卫生保健将成为未来消费者的第一需求。
总的来说，疫情过后，餐饮行业的洗牌将加速餐饮连锁化品牌化的格式会形成。乃至未来的餐饮连锁品牌员工，一定要以卫生和消费者健康为重，努力营造一个相对干净、相对陌生的就餐环境。
我认为餐饮连锁品牌化趋势下的企业运营治理有四大要素：选品,选址,供应链能力和员工治理.
美食选择和餐饮行业一直是现金流好、周转最快的行业。对于很多行业来说，一年资金周转四次还是挺好的。
有些慢的行业甚至一年转两次，餐饮业一年转360次。所以以前餐饮行业的小规模小品牌企业，利润和现金流都很好，不需要融资。
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此外，大都市大部分年轻人的生活方式没有理由改变，新餐饮品类的诞生也值得关注。
以轻食康健类的餐饮品牌,为例，我认为时机已到。
对于餐厅来说，地址的重要性毋庸置疑，尤其是随着外卖行业的增长，选址的过程需要同时考虑线上线下的流量和竞争。
未来餐饮品牌一定要用大数据解决选址问题。
供应链产能两个多月的疫情给餐饮业带来了深远的影响。
但疫情过后，大部分餐饮企业的现金流短时间内无法支撑，其中有很多潜在的餐饮连锁品牌。对于资本来说，这是投资餐饮业的好时机。
另外，未来以C模式为主的餐饮供应链企业，如半成品加工、一人食品经济等，相当于把非标产品变成标产品。这可能是未来的一个小趋势，一些零售品牌将单独围绕经济出现。
疫情爆发后，很多投资者向餐饮业靠拢。
我觉得餐饮品牌连锁的趋势，不仅是投资人的时候，也是餐饮行业创业的时候。
对于难以规模化的产品或服务，比如各种中餐，我觉得只能靠自我扩张。如果加入，就会出现治理不善、意见分歧、服务不一致等问题。
以前餐饮供应链公司面临的最大问题是单位经济模式是负面的，本质上离不开线下实体。这是一个关系到农产品上游供给的巨大问题。
非标准品类单元的经济模型为负，标准产品的利润空间很小，这就是餐饮供应链公司的现状。
但是未来会怎样呢？未来是一个词，想方设法让上游产物尺度化。
p>选品、供应链由总部直接卖力；选址由总部给出规则尺度并举行审批；加盟店招聘的员工由总部举行统一培训和考核。总部通过对于四个焦点要素的直接控制来实现对加盟店的强管控以此保证卫生尺度和产物服务输出的一致性。
员工治理
最后一个要素是餐饮连锁企业的员工治理能力也就是说企业的治理能力能否和企业规模相匹配同步上升。
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家电、手机、电脑这些品类的供应链公司如今已经相当成熟虽然毛利很低但因为上游足够尺度化规模化才气够实现盈利。
例如一家供应链企业在山东采购现在大多数上游农产物的采购方式是按筐出售的没有此外方式可选。
而供应链公司上游按筐买下游却需要论斤卖这要求餐饮供应链企业增加分拣步骤。分拣的历程可能有10%左右的损耗尔后续还要分装分装又会发生损耗最终导致无法盈利。
另外餐饮行业也面临着治理人才匮乏的问题。
餐饮行业现在凌驾一百家门店的企业都很是少治理人才很是匮乏。
餐饮这个行业治理是很是庞大的。一个餐饮连锁企业是由成百上千家门店组成的每一个门店就相当于一个小公司需要资金、采购、厨师、口胃、店面卫生、人员的治理规模大另有系统的治理等等。
对于餐饮连锁品牌而言除了治理运营的四个焦点要素之外商业模式的选择也是焦点决议之一。现在基本上有两种方式自营和加盟。
对于计划连锁化生长的餐饮品牌什么品类容易切入市场什么品类能够尺度化什么品类后期更容易扩张都是品牌在建设之初就需要确定的战略。
此外原来大型开放式的就餐场所以后去的人可能会越来越少。我认为一部门餐饮企业可能要对店面做一些升级或者转型要有一定的隔离空间。
因此人们对餐饮品牌背书要求的增强一定会进一步加速餐饮行业向连锁化、品牌化整合。
中国餐饮商家数量靠近一千万家出现头部-腰部-尾部的金字塔型结构。头部大型连锁餐饮品牌腰部中小型连锁餐饮品牌以及尾部大量卫生条件相对不严格的伉俪店路边摊。
因此可以视察到现有的餐饮供应链公司大部门都是做米面粮油类的标品但做标品的盈利空间又微乎其微。面临中粮等龙头企业这类餐饮供应链企业在谈判中没有什么优势因为米面粮油这类标品属于刚需产物上游掌握话语权。
这可能会增加成本。
空间使用率是餐饮企业运营很重要的考核指标但消费者对于用餐情况卫生要求的提高导致这一定会成为一个挑战。
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基本上一个餐馆的成本结构中30%是供应链成本。餐饮供应链的上游是农产物当下在中国农产物还是小众疏散的没有尺度化的生产方式这是导致餐饮供应链公司难以盈利的最基础原因。
对有些容易尺度化的品类好比 轻食、烧烤、麻辣烫另有汉堡、茶饮等等是可以通过加盟举行扩张的。
所以未来随着连锁化品牌化时代的到来无论已往是否借助资本现在所有的餐饮连锁品牌站在同一个起跑线上。
未来谁能找到最适合扩张又被消费者认可的品类谁能最精准地解决选址问题谁能强有力地掌握住供应链掌握住上游谁能建设起完善的人才甄选和造就体系谁就能做到快速且稳健的扩张就有可能在这万亿级市场新一轮的竞争中抢得一席之地成为下一个新经济餐饮巨头。
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对于一个餐饮企业而言需要的特定种类食材全国产量是有限的那么到达一定规模时全国食材的采购可能会跟不上消耗。无论是自营还是外包供应链供应链能力能否保证富足的货源供应来匹配需求是未来餐饮连锁品牌生长历程中很重要的一环。
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